Los MOOC mainstream no son diferentes de un sistema de gestión de aprendizaje sólo que tienen inscripción abierta. «Like Vegas, work in a MOOC stays in a MOOC». El control sobre los datos es asunto clave en los MOOC.
http://funnymonkey.com/blog/the-web-i...our-mooc-and-portfolios-to-the-rescue
La aclamada práctica deliberada es efectiva para alcanzar la maestría en ciertos ámbitos pero para aquellas tareas que requieren creatividad, funciona mejor el aprendizaje por inmersión. Muy interesante visión.
http://www.tempobook.com/2013/05/14/deliberate-practice-versus-immersion
Post que delimita un campo nuevo en el apoyo al aprendizaje: la ingeniería del aprendizaje.
http://mfeldstein.com/learning-engineers
"I don't code for a living but I still use the knowledge everyday in my work as a marketing consultant."
http://www.quora.com/Self-Teaching/How-did-you-start-self-learning-HTML-CSS
Charla de 1 hora de Jay Cross sobre técnicas para aprender mejor. En España pilla a las 19 horas. Ojo, que el sistema de webinario que usa no funciona en Linux. Sí desde Android.
http://www.raptivity.com/webinar-making-learning-stick-jay-cross
Parece que la tabletización lleva la alfabetización irremediablemente en la dirección de «más visualç y menos textual».
http://donaldclarkplanb.blogspot.com....blets-7-researched-ways-they-can.html
1, lurker
2, drop-in
3, pasivos
4, activos
drop-in: gente que se une al curso no para hacerlo entero sino para aprender alguna cosa concreta que les soluciona un problema, y sólo eso.
2, drop-in
3, pasivos
4, activos
drop-in: gente que se une al curso no para hacerlo entero sino para aprender alguna cosa concreta que les soluciona un problema, y sólo eso.
http://www.biankahajdu.com/2013/03/09...comportamiento-emergentes-en-los-mooc
6 elementos para un entorno que hace crecer a las personas de tu pyme
He aquí seis elementos para un entorno que hace crecer a las personas que, según cuentan en su Manual, en Valve han funcionado.
Mesas con ruedas. Éstas simbolizan que las personas no están asignadas a puestos de trabajo, sino se espera que encuentren por sí mismas el lugar dentro de la empresa donde más valor aportan. De ese modo, son los empleados que votan y deciden (al moverse a trabajar a otro grupo) si un proyecto debe salir adelante o no. En el Manual reconocen que es la parte más dura de trabajar en Valve y que, además, entraña el riesgo de descuidar los objetivos a largo plazo. Pero aun así les compensa.
Ausencia de puestos de trabajo. Según Gabe Newell, fundador de Valve, asignar títulos y puestos de trabajo a las personas las hace menos productivas. En Valve todo el mundo es diseñador, cualquiera puede cuestionar el trabajo de otro y todos son strategists, que no significa otra cosa que averiguar qué es lo mejor para los clientes. Los ingenieros han de aprender que el código sólo es el comienzo y los no ingenieros, que o programan o son programados.
El management como competencia, no como carrera. Para Valve, asignar la gestión de la empresa a un pequeño grupo de management es como seguir empleando humanos para conducir el tren de la T4 cuando el sistema que no requiere de conductor lo hace con más seguridad para los pasajeros. La estructura de la empresa es plana, porque así cualquier empleado tiene la oportunidad de entrar en relaciones directas con clientes. Y esto le ayudará a crear mejores productos.
Reclutar como la tarea más importante de todas y cada una de las personas. Integrar a los mejores es máxima prioridad para una empresa como Valve, que está creciendo en personas un 20% cada año y cuya cultura, como vamos viendo, requiere de una actitud verdaderamente proactiva, de forma que el aporte de todos a la tarea de reclutar es tomada muy en serio.
Medición y evidencias. Valve es una empresa cuantificada en el sentido de que toma decisiones y emprende acciones de una forma medible. La preferencia por las evidencias es, por otro lado, una consecuencia inevitable del rechazo de la empresa de designar gestores.
Evaluación de desempeño. La evaluación se realiza por dos métodos: 1.- Feedback de pares, anual y anonimizada, donde pares son las personas que un determinado año compartieron grupo de trabajo, y 2.- Un ranking de las personas con un sofisticado sistema basado en cuatro criterios que da como resultado el valor cuantificado que cada persona aporta a la compañía. Además, ponen gran énfasis en el feedback continuo y directo entre personas fuera del marco anual.
He aquí seis elementos para un entorno que hace crecer a las personas que, según cuentan en su Manual, en Valve han funcionado.
Mesas con ruedas. Éstas simbolizan que las personas no están asignadas a puestos de trabajo, sino se espera que encuentren por sí mismas el lugar dentro de la empresa donde más valor aportan. De ese modo, son los empleados que votan y deciden (al moverse a trabajar a otro grupo) si un proyecto debe salir adelante o no. En el Manual reconocen que es la parte más dura de trabajar en Valve y que, además, entraña el riesgo de descuidar los objetivos a largo plazo. Pero aun así les compensa.
Ausencia de puestos de trabajo. Según Gabe Newell, fundador de Valve, asignar títulos y puestos de trabajo a las personas las hace menos productivas. En Valve todo el mundo es diseñador, cualquiera puede cuestionar el trabajo de otro y todos son strategists, que no significa otra cosa que averiguar qué es lo mejor para los clientes. Los ingenieros han de aprender que el código sólo es el comienzo y los no ingenieros, que o programan o son programados.
El management como competencia, no como carrera. Para Valve, asignar la gestión de la empresa a un pequeño grupo de management es como seguir empleando humanos para conducir el tren de la T4 cuando el sistema que no requiere de conductor lo hace con más seguridad para los pasajeros. La estructura de la empresa es plana, porque así cualquier empleado tiene la oportunidad de entrar en relaciones directas con clientes. Y esto le ayudará a crear mejores productos.
Reclutar como la tarea más importante de todas y cada una de las personas. Integrar a los mejores es máxima prioridad para una empresa como Valve, que está creciendo en personas un 20% cada año y cuya cultura, como vamos viendo, requiere de una actitud verdaderamente proactiva, de forma que el aporte de todos a la tarea de reclutar es tomada muy en serio.
Medición y evidencias. Valve es una empresa cuantificada en el sentido de que toma decisiones y emprende acciones de una forma medible. La preferencia por las evidencias es, por otro lado, una consecuencia inevitable del rechazo de la empresa de designar gestores.
Evaluación de desempeño. La evaluación se realiza por dos métodos: 1.- Feedback de pares, anual y anonimizada, donde pares son las personas que un determinado año compartieron grupo de trabajo, y 2.- Un ranking de las personas con un sofisticado sistema basado en cuatro criterios que da como resultado el valor cuantificado que cada persona aporta a la compañía. Además, ponen gran énfasis en el feedback continuo y directo entre personas fuera del marco anual.
http://www.contunegocio.es/gestion/que-hacer-que-aprender-pyme
Las diferencias de rendimiento entre alumnos con dificultades para aprender y sin dificultades se acentúa con el aumento de formación no presencial.
http://ccrc.tc.columbia.edu/publicati.../adaptability-to-online-learning.html
Aprendizaje personalizado
Móvil y vídeo
Aprendizaje auto-dirigido
Desarrollo ágil de contenidos formativos
MOOC
Neurología
Cambio organizacional
Datos
Licencias
Móvil y vídeo
Aprendizaje auto-dirigido
Desarrollo ágil de contenidos formativos
MOOC
Neurología
Cambio organizacional
Datos
Licencias
http://blog.hansdezwart.info/2012/12/...artment-based-on-masies-learning-2012
